Gestion agile : L’implantation au sein de l’entreprise

Le concept est beau en théorie : une organisation doit avoir une gestion agile. Mais comment implanter cette culture managériale au sein d’une organisation ? Et comment se vit-elle au quotidien ?
 
Les sources de la gestion agile

« À la base, le concept de gestion  agile vient du monde des TI, où les projets sont souvent très lourds et s’échelonnent sur plusieurs années » explique Nathalie Lemieux, professeure à l’UQAM et spécialiste en gestion du changement.

Il y avait, dans ce secteur, une volonté de répartir le travail entre plusieurs petites équipes autonomes, chacune ayant la marge de manœuvre pour apporter des changements de dernière minute susceptibles de bonifier le projet.

Présente dès les années 1990, la méthode agile a été popularisée en 2001 avec le « Manifeste agile », qui émet 4 valeurs et 12 principes fondateurs pour garantir d’agilité de son groupe de travail.

Du nombre, on retiendra l’ouverture au changement, une plus grande participation du client, la création de petites équipes de travail autogérées, qui cherchent à devenir plus efficaces en intégrant des changements de manière itérative.

Depuis, l’approche est sortie des cercles informatiques. « Les organisations ont pris acte de ce qui se passait dans leur département TI, explique Nathalie Lemieux. Ils se sont demandé : comment puis-je adapter cette approche au reste de l’organisation ? »

Essayons de répondre à la question. 

L’éléphant qui se mange une bouchée la fois

Parmi les principes fondateurs du manifeste, Nathalie Lemieux retient le dernier point : une approche itérative, où l’on intègre les changements à petites doses, en voyant ce qui fonctionne le mieux. C’est sur ce point que les entreprises gagnent à adopter la méthode.

« On mise sur de petits gains que l’on peut implanter rapidement, sans analyse préalable, plutôt que sur de gros changements qui demanderaient la refonte du processus d’affaires, ce qui peut prendre parfois plus d’un an. »

Comment y arriver? Par des rencontres d’équipe régulières, qui peuvent être informelles, où l’on fait état des problèmes, mais aussi des réussites de chacun.

Nathalie Lemieux propose de s’inspirer des organisations qui ont déjà l’habitude de faire des mises à jour régulières, à la fin de leur quart de travail : elle donne l’exemple d’une ligne de production ou d’un département hospitalier, où les rencontres d’équipe marquent le changement d’un quart de travail. 

« L’agilité, c’est un état d’esprit. On prend l’habitude de se tenir au courant des dossiers. On identifie les pratiques qui fonctionnent afin de les systématiser », dit la professeure.

Avoir la bonne attitude

Pour augmenter l’agilité de son organisation, un gestionnaire doit d’abord établir un climat de confiance et faire preuve de sensibilité, croit Nathalie Lemieux. Car les nombreuses rétroactions risquent de froisser quelques employés.

« Quand on change quelque chose, ça veut dire qu’il y a un problème à la base, explique la professeure. Ça peut être perçu comme une critique aux yeux des employés. » On insistera alors sur l’objectif : permettre aux meilleures idées et aux meilleures pratiques d’émerger, tout simplement. 

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